“Band Of Brothers” – by Bunga

“I would never go to war with him as my leader”


Kalimat di atas diucapkan oleh Sersan William Guarnere, ketika selesai berlatih taktik tempur dibawah kepemimpinan Kapten Herbert Sobel. Keduanya tergabung dalam pasukan infantri terjun payung Kompi Easy, Divisi 101 Airborne Angkatan Darat AS yang dipersiapkan untuk terlibat dalam Invasi Normandia pada 5-6 Juni 1944.

Peran manajer/pemimpin adalah sesuatu yang sangat kritikal dalam organisasi, tidak saja di jaman modern, namun juga sejak jaman dahulu kala.

Namun kita baru2 ini saja menyadari seberapa kritikal-nya peran kepemimpinan dan sosok pemimpin dalam mengelola sekelompok sumber daya manusia dibawahnya. Terutama relevansinya terhadap kinerja organisasi.

Menurut data dan survey yang diolah oleh Sekolah Bisnis Harvard, dalam lebih dari 70% situasi, kehadiran manajer justru menjadikan kinerja tim menurun, alih2 meningkat, ketimbang saat bekerja tanpa manajer.

Sedikit banyak ini berkaitan dengan Peter Principle yang dicetuskan oleh sosiolog Kanada, Laurence J. Peter pada tahun 1960-an.

Dalam organisasi yang bersifat hierarkis, dimana promosi dilakukan berdasarkan prestasi dan kinerja, kenaikan pangkat dan jabatan seringkali justru membawa seorang karyawan menuju jenjang “inkompetensi maksimum”. Seorang salesman yang sangat kompeten di lapangan dan mampu bekerja dengan baik, ketika dipromosikan (sebagai penghargaan atas prestasinya) dan masuk ke level manajemen, justru tidak dapat memperlihatkan performa serupa alias menjadi inkompeten.

Ini terjadi karena adanya disparitas/perbedaan skill-set yang dibutuhkan dalam tiap2 jenjang kepangkatan yang mereka tempati. Dalam bahasa psikologi bakat, menjadi salesman membutuhkan apa yg disebut sebagai hard skill, sementara menjadi seorang manajer membutuhkan apa yang disebut sebagai soft skill, keduanya cenderung berada pada spektrum yang berbeda.

Ketika promosi dan kenaikan jabatan tidak mempertimbangkan disparitas ini, maka para “manajer” akan terperangkap dalam jebakan “maximum incompetence” dan menjadi bagian dari 70% manajer dalam survey Sekolah Bisnis Harvard diatas. Mereka yang tadinya “jagoan” mendadak menjadi “pecundang” saat diberi jabatan dengan tugas dan keahlian yang berbeda dari apa yang biasa mereka lakukan.

Belum lagi jika kita perhitungkan faktor2 lain, misalnya jabatan/posisi yang oleh antropolog David Graeber disebut sebagai “bullshit jobs” dan lima kategorinya (baca deh, dan coba survey diri sendiri, apakah pekerjaan dan jabatan kita sekarang tergolong bullshit jobs?).

Walau bullshit jobs itu secara inheren belum tentu “totally useless” (dengan skillset yang tepat, bahkan bullshit jobs masih bisa memberi kontribusi optimal terhadap kinerja tim), kombinasinya dengan Peter Principal membuat sebuah organisasi bisa berjalan dengan sangat terseok2, in-efficient, in-effective, bahkan in-effectual.

Ini kerap terjadi pada organisasi2 yang cenderung tumbuh besar, dimana tingkat retensi pegawai yang tinggi memaksa mereka menciptakan banyak jabatan, termasuk manajer2 dan direktur2 dengan tanggungjawab yang sangat sempit bahkan spesifik.

Padahal tidak harus seperti itu. Organisasi sebesar Honda Motors bisa kita jadikan contoh bahwa menjadi besar tidak berarti harus menjadi “gemuk” dan “lamban” akibat munculnya jabatan2 yang kurang penting dan inkompetensi yang menjangkitinya.

Dalam konteks yang lebih ekstrim, organisasi sirkular yang diterapkan oleh bisnis seperti Zappos, dimana fungsi hierarkis (dus jabatan2 hierarkis) diminimalisir sedemikian rupa terbukti dapat membawa efisiensi dan efektifitas kinerja sesuai bahkan melebihi harapan.

Pesepakbola Gary Neville dan Rio Ferdinand, dalam sebuah wawancara pernah bersepakat bahwa manajer yang baik adalah manajer yang mampu membuat bawahannya “rela mati di lapangan demi sang manajer”. Dan “rela mati” ini bukan karena loyalitas yang dipaksakan, melainkan karena sang manajer memiliki kompetensi manajerial dan soft skill yang memadai: diantaranya mampu memotivasi, memberi tauladan, dan mampu berkomunikasi dengan baik kepada bawahan.

Kompetensi yang bisa membuat para medioker berjibaku di lapangan, meningkatkan performa dua hingga tiga kali lipat dari “kemampuan di atas kertas-nya”.

Metodenya bisa bermacam2: Sir Alex Ferguson dengan sosok ke-bapak-annya, Carlo Ancelotti yang selalu “berteman” dengan para pemain, atau Juergen Klopp yang mengutamakan keadilan dan sistem berbasis merit-nya.

Dengan memiliki manajer yang kompeten dan baik, maka sebuah tim atau organisasi bisa terhindar dari kutukan under-performing seperti survey Harvard di atas.

Ketika Kapten Sobel akhirnya dimutasi dari kompi Easy sebelum D-Day, dan tugasnya digantikan oleh Letnan Richard “Dick” Winters yang kompeten, pasukan itu menjadi salah satu unit paling heroik yang pernah bertempur di ajang Perang Dunia II, dan kisah perjalanan perang mereka menjadi begitu legendaris hingga dibukukan dan difilemkan, bahkan dijadikan bahan studi kasus di Akademi Militer AS, hingga saat ini.

Kapten Sobel sendiri selama perang tidak pernah mendapat kenaikan pangkat dan berkutat pada unit2 pendukung semacam unit logistik dan pemeliharaan, sementara Letnan Winters saat perang berakhir telah mengalami tiga kali kenaikan pangkat dan berujung menjadi Mayor AD, sukses memimpin Brigade 2 infantri terjun payung dalam divisi 101 Airborne.

Kelak ia, Dick Winters, diminta menjadi pelatih dan pengajar di sespim AD Amerika Serikat untuk mendidik calon2 perwira agar memiliki kompetensi yang sama atau setidaknya mendekati dirinya.

Manajer yang kompeten tidak saja membuat sebuah tim bekerja dengan baik, namun mampu membuat mereka menjadi sebuah unit yang begitu kohesif, layaknya sebuah keluarga, sekumpulan saudara, Band Of Brothers, yang pada gilirannya termotivasi untuk meningkatkan performa dan kinerja, mencapai bahkan melebihi target yang dikehendaki oleh organisasi.

Tabik.

About Kakdr 277 Articles
Founder of "Kakdr Way (Ncek Glodok Style)" --- Aliran Penangkap Pisau Jatuh Anti Cut Loss

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*